Tobula premijų sistema įmonėje. Ar ši misija įmanoma?

Kai buvau jaunas arklys, visuomet norėjau gauti premiją: už ką? Nu, koks skirtumas? Ne mano reikalas buvo sugalvoti priežastis. Bet prabėgus metams teko ir pačiam pasukti galvą šiuo klausimu.

Kartais juokauju, kad tobula premijų sistema — ta, kuri jas skiria atsitiktine tvarka, nes tik tuo atveju nebus kaip ją apžaisti. Žinoma, apie tokią sistemą pasakoti bet kam nereikia.

Bet kaip iš tiesų sukurti tobulą premijavimo sistemą? Pasirodo, klausimas ne toks ir paprastas, o atsakymas mažų mažiausiai prieštaringas.

Kokios premijavimo savybės neša naudą įmonei?

Ji turi motyvuoti siekti tikslo.
Turi būti neįmanoma to apžaisti — apsimesti, kad dirbi, o iš tiesų nieko nepadaryti.
Negavusieji premijos turi pripažinti, kad ji vis tik suteikta sąžiningai. Ir gavusieji tarpusavyje — taip pat (ypač jei norime, kad jie vertintų premiją kaip išskirtinį pripažinimą).
Darbuotojui turi būti aišku, ką daryti, kad ją gautų.
Kriterijais ir taisyklėmis turi būti galima pasidalinti viešai.
Turi suteikti daugiau vertės, negu pati kainuoja.
Neturi būti naudojama kaip reketas — „nebus premijos, nebus ir darbo“.

Ar sugalvotum nors vieną sistemą, atitinkančią visus septynis?

Kodėl sąžiningumo reikalavimas neįvykdomas

Kai to paties projekto dalyvių paprašai įvertinti savo indėlį, sudėjus visų atsakymus gaunasi daugiau nei šimtas procentų¹. Savo darbą tiesiog geriau prisimeni — jis tau labiau „prie širdies“ nei kolegos darbas.

O jei nutari premijuoti tik vieną žmogų, tai iškart matematiškai garantuoja nuskriaustąjį.

Kodėl neįmanoma paskaičiuoti, kas ką padarė

Sunkiausia paskaičiuoti, kokį poveikį rezultatui padarė vienas ar kitas žmogus. O jeigu rezultato siekia grupė — dar sunkiau. Kas dažniausiai vyksta: vertintojas negali nustatyti, kiek kas įdėjo darbo ir pastangų, ir tiesiog pasirenka, ką apdovanoti, pasiruošdamas argumentų, jei kada reikėtų apginti poziciją.

Kitaip tariant, metrikos yra išrandamos. Jei sakytum atvirai, tai nebūtų „tu tai užsitarnavai“, o būtų „mes taip nusprendėm, ir štai kodėl“.

Kas veikia geriau

Kolektyvinės schemos. Jei laimim — laimim visi. Jei skęstam, na, patys žinot, kas skęsta. Meta-analizė, sudėjusi ekonomikos, strategijos ir psichologijos tyrimus, randa nedidelį, bet nuoseklų kolektyvinio atlygio ryšį su rezultatu². O prielaida, kad individualios schemos veikia stipriau už kolektyvines, duomenimis nepasitvirtina³. Tyrime su 175 mokslininkais ir inžinieriais individualios premijos buvo vertinamos kaip mažiau veiksmingos nei komandinės⁴.

Gera bazinė alga. Tyrime su protinį darbą dirbančiais žmonėmis rezultatai ir įsipareigojimas koreliavo su bazinės algos dydžiu, o ne su premijos dydžiu⁵. O premijos apskritai kelia našumą tik ten, kur įmonė moka aukštas algas⁶. Be tokio pagrindo lieka tik schema.

Jei atlygis už standartines užduotis priklauso nuo pasiekimų, žmonių vidinė motyvacija mažesnė nei tų, kurie gauna pastovias pajamas⁷.

Vadovų lygmuo. Sisteminė apžvalga, sudėjusi visus tyrimus apie vadovų atlygį, randa nedidelį direktorių premijų ryšį su kitų metų rezultatu, o opcionų — jokio⁸.

Tai kodėl įmonės vis tiek tai daro

Atsakymas — įvaizdis. Individuali premija leidžia parodyti, kad vertiname asmeninį žmogaus indėlį, ir tuo pačiu nereikia viešai pasakyti, ką vertiname ir kodėl. Ir leidžia išvengti didesnio pagrindinio atlygio.

Saugiau ir pigiau.

Jei sistemą jau turi — nenaikink jos perskaitęs šitą postą

Vokiečių personalo paieškos įmonėje vadovybė sulygino padalinių atlygį: fiksuota alga pakilo, premijų nuolydis nusileido. Po pertvarkos mažiau uždirbo dažniausiai geriausiai dirbę, nes jų premijos ir buvo didžiausios. Jų rezultatas, skaičiuojant vienam žmogui, krito apie 30 procentų. Krito ne savaitei: tvirtai laikėsi dvejus metus, o trečiais metais autoriai įžiūri jau tik silpstantį pėdsaką. Augo ir kaita, ir neatvykimai⁹.

Olandų įmonėje, perėjusioje prie didesnės fiksuotos algos, našumas irgi krito, labiausiai tarp geriausiai dirbančių. Tik ten efektas ilgainiui mažėjo¹⁰.

Abiem atvejais žmonės prarado tai, ką jau turėjo, o to nemėgsta niekas. Apie įmonę, kuri individualių premijų niekada neturėjo, tokių duomenų nėra. Vadinasi, žinome tik tiek, kad panaikinti brangu. Ar sistema veikia, tie skaičiai nepasako.

Ką iš tiesų siūlau

Nesiūlau nemokėti premijų. Mokėti galima, bet prisegti prie asmeninio nuopelno — ne.

Jei premijavimo sistemos dar neturi — gerai apgalvok ir jos nedaryk. Sutaupysi gražaus laiko, bus mažiau politikos ir toksiškos aplinkos.

the mgmt

P.S. Bonusai dažniausiai yra mažiausia problema iš tų, kurias įmonėje reikėtų spręsti pirmiausia. Bet tokia daug žadanti, kad dėl jos galvas pameta ir aukščiausio lygio vadovai.

K. Savitsky ir kt., „The unpacking effect in allocations of responsibility for group tasks", Journal of Experimental Social Psychology 41(5), 2005. Kai kiekvieno atskirai prašoma įvertinti savo indėlį, atsakymų suma viršija šimtą procentų.↩
A. J. Nyberg ir kt., „Collective Pay for Performance: A Cross-Disciplinary Review and Meta-Analysis", Journal of Management 44(6), 2018. Bendras ryšys ρ = 0,11.↩
U. Jirjahn, J. Mohrenweiser, „Variable Payment Schemes and Productivity: Do Individual-Based Schemes Really Have a Stronger Influence Than Collective Ones?", Kyklos 78(4), 2025. Prielaida, kad individualios schemos veikia stipriau už kolektyvines, duomenimis nepasitvirtina.↩
L. R. Gómez-Mejía, D. B. Balkin, „Effectiveness of Individual and Aggregate Compensation Strategies", Industrial Relations 28(3), 1989. Individualios premijos vertinamos kaip mažiau veiksmingos nei komandinės.↩
B. Kuvaas, „Work performance, affective commitment, and work motivation: the roles of pay administration and pay level", Journal of Organizational Behavior 27(3), 2006. Rezultatai ir įsipareigojimas koreliavo su bazinės algos dydžiu, o ne su premijos dydžiu.↩
U. Jirjahn, „Performance Pay and Productivity: A Note on the Moderating Role of a High-wage Policy", Managerial and Decision Economics 37(7), 2016. Premijos kelia našumą tik ten, kur įmonė moka aukštas algas.↩
B. Kuvaas, R. Buch, A. Dysvik, „Individual variable pay for performance, controlling effects, and intrinsic motivation", Motivation and Emotion 44(4), 2020. Kai atlygis už standartines užduotis priklauso nuo pasiekimų, vidinė motyvacija mažesnė nei gaunant pastovias pajamas.↩
D. Rousseau ir kt., „Does chief executive compensation predict financial performance or inaccurate financial reporting in listed companies: A systematic review", Campbell Systematic Reviews 19(4), 2023. Direktorių premijų ryšys su kitų metų rezultatu nedidelis, opcionų — jokio.↩
M. Krueger, G. Friebel, „A Pay Change and Its Long-Term Consequences", Journal of Labor Economics 40(3), 2022. Sulyginus atlygį labiausiai nukentėjo tie, kurie iki tol daugiausia uždirbdavo iš premijų.↩
M. J. G. Bun, L. C. E. Huberts, „The Impact of Higher Fixed Pay and Lower Bonuses on Productivity", Journal of Labor Research 39(1), 2018. Tas pats olandų įmonėje, tik efektas laikui bėgant silpo.↩